摘要: 和自然规律一样,经济也有自己的周期性。但问题是能够看清楚这个经济周期性的人不多,大多数人会因为“身在此山中”,所以“不识庐山真面目”,只能等机遇过去之后扼腕长叹。当经济逐渐过渡到萧条周期,艺术品拍卖行...
原标题:艺术品拍卖行应如何应对经济危机
苏富比
和自然规律一样,经济也有自己的周期性。但问题是能够看清楚这个经济周期性的人不多,大多数人会因为“身在此山中”,所以“不识庐山真面目”,只能等机遇过去之后扼腕长叹。当经济逐渐过渡到萧条周期,艺术品拍卖行业都采取了哪些应对策略。
19世纪美国艺术品拍卖行主要采取合作经营方式。那时美国主要的艺术品拍卖行都集中在波士顿、纽约和费城。这些拍卖行存续时间长短不一,有的存在了一百多年,如Anderson拍卖行。还有的拍卖行经营长达83年(Thomas),Henkels有55年,AmericanArt和Bangs有54年,Silo有51年等。这些经营得比较好的拍卖行之间都有合作经营的经历,从公司的名称和地址就可以看出,好几家拍卖公司共享一个地址。联手经营是那个时代的一个普遍现象,用当前大家喜欢说的一个词:抱团取暖过寒冬。
21世纪前后英美艺术品拍卖行在经济衰退时,开始走向实体性并购的道路。企业并购,主要考虑的是:价格效应、成本分摊、各种条件下的合并策略及竞价策略、企业合并的福利等问题。这一阶段的经济背景大体是这样的:1997-1999年的东南亚金融危机;2001年东南亚出口和投资低迷导致第二次经济衰退;2000年开始美国经济开始下滑,加之后来的“9.11事件”打击了投资信心,加剧了下滑速度;2008年全球经济衰退。
拍卖企业的并购,是一种经济要素的合并,牵涉到劳动、资本、企业家才能、土地、声誉、技术等因素。
中国拍卖企业的良序发展,有其鲜明的中国特色、特殊而喧嚣的发展期,有分有合,都在市场上占据着自己的合理位置,实体性的收购与合并应该是企业坚挺发展的一种方式,但是在中国艺术品拍卖企业发展的这二十几年中,大量存在的是中小型拍卖企业,包括大型的拍卖企业,很少有横向并购其他与拍卖相关和无关的企业。新成立的拍卖企业收购老拍卖企业,或者因为转行、或者因为做不下去了,可能是因为很难处理被并购企业的劳动要素,也可能因为并购过来后本企业的气质受到影响,也可能是企业本身的规模太小,与国际百年以上的拍卖企业发展不同,没有底气去并购其他企业,也可能是中国拍卖企业遭遇特殊而便利的发展机遇,自己发展的环境已经得天独厚了,没有必要借鉴西方企业做大做强的战略。
事随境迁,风云变幻,各种原因皆可陈述。他们更多的是通过内部的经营管理,逐渐开拓和形成自己的固定拍卖模式,固化企业特色,从某种程度上来说,这是一件值得肯定的事情。
从英美两国的大、中、小型拍卖企业的并购过程来看,在经历经济衰退和经济危机,以及经济增长的不同时期内,英美两国的拍卖行都发生了不同程度的并购,一个细微的变化是:对技术并购的重视,对结构性变革和专业服务能力的提升。中国拍卖企业很少并购,转让经营权和股份相对来说多一些,但是其弊端也很明显:比如对多次转让的厌倦;拍卖企业文化非持续性等。
请扫描新闻二维码
原标题:北京年味最足的博物馆:首博的“金鸡唱...详细